Portal
Mała Psychologia

E-learning a kapitał ludzki w przedsiębiorstwach. Wdrażanie systemu w podmiocie gospodarczym.

Treść:

Pojęcie kapitału ludzkiego zostało po raz pierwszy użyte przez amerykańskiego ekonomistę G.S. Beckera w książce "Human Capital" (Becker, 1975).  Jego teoria wywodzi się z filozofii A. Smitha, który skupiał się na relacjach zachodzących między kwalifikacjami i kompetencjami pracowników a cechami kapitału rzeczowego. W dzisiejszych czasach pojęcie to jest często stosowane przez ekspertów z dziedziny zarządzania kadrami, którzy definiują je w kategoriach zbiorowości ludzi powiązanych z firmą i prezentowaną przez nią misją (Czarkowski, 2012).  L. Hunter wyróżnia z kolei aktywa fizyczne (materialne – w tym także majątek finansowy), oraz tzw. aktywa wiedzy (niematerialne) (Hunter, 2003).  Analogiczny podział wprowadził P. Kurz, rozgraniczając kapitał strukturalny od intelektualnego. W jego ujęciu kapitał intelektualny składa się jednak z dwóch odrębnych elementów – kapitał ludzki, definiowany jako wiedza i umiejętności członków organizacji, oraz kapitał intelektualny ujęty w formie materialnej (często cyfrowej, raporty, wzory, patenty etc.) (Kurz, 2000). Istotnym jest także zawężenie pojęcia kapitału intelektualnego – najczęściej opisywany jest on jako specyficzny rodzaj wiedzy i informacji, mogący zostać bezpośrednio przeistoczony w konkretne zyski finansowe przedsiębiorstwa (Sveiby , 2015). Niezależnie jednak od przyjętej typologii bezsprzecznie kapitał ludzki wymaga ciągłego rozwoju, tak, aby móc pracować nad jego aspektem ilościowym (związanym z finansami) oraz jakościowym. Inwestowanie w rozbudowę tego kapitału może być prowadzone
w następujących kierunkach:

  • wprowadzenie ogólnego systemu kształcenia pracowników;
  • wdrożenie edukacji zawodowej w pracy;
  • przygotowanie udogodnień dotyczących usług związanych z ochroną zdrowia;
  • akumulowanie informacji, w tym prowadzenie badań naukowych (Czarkowski, 2012).

Obecne na rynku firmy, mając na uwadze bezpośrednią zależność zachodzącą między tworzeniem/posiadaniem wiedzy i informacji, a jej wpływem na budowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa przykładają istotną wagę do pomnażania kapitału ludzkiego, zachęcając swoich pracowników do dzielenia się wiedzą oraz do dalszego kształcenia. W tym celu zapewniają im szkolenia zarówno o charakterze twardym, dotyczące bezpośrednio wiadomości merytorycznych, jak i te bardziej uniwersalne, o charakterze miękkim, których zadaniem jest rozwijanie kompetencji interpersonalnych, tj. współpraca, autoprezentacja, etc. Wśród nich zasadniczą pozycję zajmują szkolenia e-learningowe. Nawiązując do omówionych we wcześniejszym fragmencie pracy zalet tej metody prowadzenia zajęć raz jeszcze podkreślić należy korzyści płynące dla organizacji, tj. oszczędność czasu pracowników, pieniędzy wydanych przez podmiot gospodarczy oraz interaktywną formę angażującą osoby zatrudnione.

Wpływ tego rodzaju szkoleń na stan przedsiębiorstwa jest znaczący. Oddziałuje on bowiem nie tylko na przyrost wiedzy pojedynczych członków personelu, lecz także odgrywa dużą rolę pod względem ekonomicznych wyników firmy. Jest to możliwe, ponieważ:

  • e-learning gwarantuje optymalne zarządzanie treściami szkoleniowymi, implikując tym samym ujednolicenie powyżej opisanego systemu zarządzania wiedzą;
  • pozwala na stworzenie klarownego obrazu kompetencji zatrudnionych osób, a także na przyjrzenie się ich umiejętnościom w ujęciu całej organizacji, umożliwiając odpowiednie zarządzanie pracownikami;
  • uelastycznia dostępne kanały komunikacyjne;
  • pomaga w zrozumieniu kwestii ekonomicznych związanych ze szkoleniami, udostępniając przełożonym skomplikowane narzędzia analityczne (Hyla, 2012).

Co więcej, e-learning pozwala nie tylko na kształcenie pracowników, lecz także wspomaga zarządzanie kadrami w ujęciu holistycznym. Cztery najważniejsze funkcje owego zarządzania, zdaniem Dave’a Ulrich’a, to:

  • administrator;
  • inspirator (mistrz/mentor);
  • partner w działaniach o charakterze strategicznym;
  • propagator zmian (Hyla, 2012).

Możliwości wykorzystania e-learningu w odniesieniu do każdej z wymienionych funkcji prezentuje poniższe zastawienie:

Administrator:

  • Administrowanie wynagrodzeniami i systemem motywacyjnym.
    • Możliwość monitorowania postępów edukacyjnych personelu, przekładająca się na wynagrodzenie finansowe (w tym np. premie uznaniowe).
  • Zarządzanie rozwojem zawodowym zatrudnionych.
    • Stosunkowo lepsze nadzorowanie zdolności oraz możliwości reprezentowanych przez uczestników szkoleń.
  • Wystawianie ocen pracowniczych.
    • Ułatwienie dokonywania ocen okresowych (w tym oceny 360 stopni) dzięki obserwowaniu postępów personelu.
  • Zarządzanie kompetencjami.
    • Niektóre systemy e-learningu (np. SMS – Skill Management System) pozwalają na stworzenie tzw. modeli kompetencyjnych, rozumianych jako struktury informacji łączące ze sobą powiązane pod względem wymaganych umiejętności stanowiska pracy.
  • Administrowanie kursami.
    • System LMS gwarantuje całościowe administrowanie procesem szkoleniowym, redukując koszty związane z zatrudnieniem do tego celu pracowników działu szkoleń.
  • Przestrzeganie zobowiązań prawnych.
    • Rozwiązania dostarczane przez system LMS (ang. Learning Management System) pozwalają na certyfikację wymaganych umiejętności.
  • Zarządzanie BHP.
    • Szkolenia z tego zakresu mogą być prowadzone także zdalnie.

Inspirator:

  • Ingerencja w motywowanie pracowników.
    • Motywowanie poprzez zagwarantowanie pracownikom możliwości rozwoju, który jest doceniany przez personel i rozumiany w kontekście inwestycji w użytkowników szkolenia.
  • Gwarantowanie optymalnego środowiska pracy.
    • Stworzenie bezpiecznego środowiska pracy poprzez elastyczność e-learningu (czasową i przestrzenną).
  • Ułatwianie komunikacji.
    • Obserwacja postępów szkoleniowych pracowników umożliwia przełożonym lepsze ich zrozumienie.
  • Promowanie talentów.
    • Odpowiednie poznanie możliwości uczestnika kursu pozwala na szansę odpowiedniego wykorzystania jego talentu.
  • Doradztwo zawodowe (szkolenia, mentoring).
    • E-kursy pozwalają na wypełnienie luk kompetencyjnych i poznanie potrzeb pracowników, gwarantując dostosowanie dalszych szkoleń do wymagań i umiejętności osób zatrudnionych.

Programator zadań:

  • Zagwarantowanie odpowiedniej komunikacji wymaganej w przekazywaniu strategii spółki.
    • W przedsiębiorstwach o rozproszonych oddziałach e-learning, ze szczególnym uwzględnieniem omówionego w dalszych rozdziałach rozwiązania LCS (ang. Live Communication System), umożliwia łatwe przekazywanie treści kształcenia.
  • Tworzenie programów szkoleniowych dla kadry zarządzającej.
    • E-learning, z uwagi na oszczędność czasu potrzebnego na odbycie szkolenia, jest idealną formą szkolenia menagerów wyższego szczebla, umożliwiając optymalizację czasową obowiązków kadry zarządczej.

Partner do działań strategicznych:

  • Dobór planu rozwoju kadr to przyjętej strategii biznesowej.
  • Dopasowanie struktury organizacyjnej do struktury biznesowej.
  • Sprecyzowanie luk szkoleniowych.
  • Określenie priorytetów związanych z rozwojem pracowników.
  • Tworzenie potencjału ludzkiego.
    • E-learning umożliwia ulepszenie sposobu komunikacji, szczególnie miedzy działem kadr a osobami pracującymi na stanowiskach kierowniczych. Dzięki temu menagerowie wyższego szczebla mają lepszy wgląd w planowanie procesów szkoleniowych i przeznaczonego na nie budżetu.

Potrzeby szkoleniowe:

Zanim jednak pracodawca podejmie decyzję dotyczącą zobligowania pracowników do ukończenia danego e-kursu, musi on dokładnie zbadać potrzeby szkoleniowe oraz zdefiniować je na każdym z wymienionych poniżej poziomów:

  • poziomu przedsiębiorstwa;
  • poziomu podwładnych;
  • poziomu luki szkoleniowej (w tym dokładne scharakteryzowanie jej rodzaju i rozmiaru) (Czarkowski, 2012).

Powstawanie potrzeb szkoleniowych jest zjawiskiem naturalnym w dzisiejszej szybko rozwijającej się gospodarce – na rynku pojawiają się coraz nowsze rozwiązania zarówno technologiczne, jak i społeczne. Ponadto firmy często rozszerzają swoją działalność, wymagając tym samym od swoich pracowników pogłębiania swoich zdolności merytorycznych i interpersonalnych. Istotnym punktem niwelowania luki szkoleniowej poprzez wprowadzenie obligatoryjnego szkolenia dla pracowników jest określenie czasu, który może zostać poświęcony na realizację danego kursu, zdefiniowanie wielkości grupy szkoleniowej dla której owe szkolenie jest tworzone oraz zasoby (zarówno ludzkie jak i finansowe), które zostaną zaangażowane w przygotowanie aplikacji (Czarkowski, 2012).

Gdy czynniki owe zostaną już określone, należy raz jeszcze rozważyć, czy wybór kursu on-line jest lepszy od szkoleń prowadzonych metodą tradycyjną (patrz: Wady i zalety szkoleń/kursów prowadzonych metodą e-learningową). Podjęcie decyzji o wyborze tej właśnie formy implikuje kolejny istotny wybór, którym jest właściwy dobór producentów szkolenia:

  • kupno gotowego szkolenia (dostępnego już na rynku);
  • zamówienie szkolenia w profesjonalnej firmie szkoleniowej;
  • stworzenie szkolenia bezpośrednio przez podmiot go potrzebujący (Czarkowski, 2012).

Każda z zamieszczonych powyżej propozycji charakteryzuje się zestawem wad i zalet. Samodzielne stworzenie szkolenia od postaw pozwala na zachowanie pełnej kontroli zarówno nad procesem przygotowania kursu, jak i nad jego realizacją; istotną jest też możliwość zachowania tajemnic handlowych firmy oraz dokładniejszego dopasowania go do potrzeb pracowników i organizacji. Z drugiej jednak strony należy rozważyć, czy w zasobach firmy znajdują się specjaliści potrafiący stworzyć dane szkolenie (posiadający odpowiednie kompetencje technologiczne i dydaktyczne) – jeśli nie, przedsiębiorstwo powinno rozważyć, jakie nakłady finansowe może przeznaczyć na ich zatrudnienie (pamiętając jednocześnie o kosztach związanych z infrastrukturą szkolenia, jego produkcją i realizacją – bowiem spółka nie posiadająca w swoim profilu tworzenia kursów nie ma też dostępnych gotowych rozwiązań z tego zakresu). W przypadku szkoleń zamawianych koszty owe są zróżnicowane, w zależności od poziomu indywidualizacji danego szkolenia oraz wymagań zleceniodawcy; firmy tworzące omówione aplikacje mają jednak pewien wachlarz gotowych rozwiązań, które mogą zostać zaimplementowane (co znacznie zmniejsza nakłady finansowe). Zaangażowanie jednostki zewnętrznej do realizacji tego rodzaju zlecenia zmusza jednak firmę do powierzenia jej części tajemnic handlowych (które są jednakże prawnie zabezpieczone poprzez konieczność podpisania umów o zachowaniu poufności). Z kolei korzystanie z gotowego szkolenia implikuje poniesienie najniższych kosztów z nim związanych oraz sposobność sprawdzenia opinii o danym narzędziu; w praktyce nie ma jednak możliwości kontroli nad procesem i realizacją szkolenia oraz dopasowania go do indywidualnych potrzeb pracowników (Czarkowski, 2012).

Decydując się na ostatnie z zaproponowanych rozwiązań koniecznym jest też poddanie analizie danego kursu oraz firmy go oferującej, pod następującymi względami:

  • opinii o dostawcy szkolenia (opartej na sprawdzonych referencjach);
  • stażu firmy na rynku szkoleniowym;
  • materiałów dydaktycznych zawartych w kursie;
  • merytorycznej wartości szkolenia, z uwzględnieniem zakładanych wcześniej przez organizację celów;
  • czasu trwania kursu (Czarkowski, 2012).

Kryteria:

Bez względu na dostawcę szkolenia, powinno ono spełniać wymienione poniżej kryteria oraz wystrzegać się opisanych dla każdego z kryteriów:

  • Aspekty konieczne do spełnienia we właściwie stworzonym kursie:
    • nauka wykorzystania nabytych treści w praktyce, szczególnie w nawiązaniu do obowiązków danego pracownika;
    • interaktywna, angażująca forma;
    • przekazanie przydatnych, ciekawych informacji;
    • różnorodność prezentowanych w szkoleniu form (audio, wideo, gry on-line);
    • dostosowanie trudności szkolenia do poziomu jego uczestników oraz stopniowe zwiększanie owego poziomu (zachowanie jednostajnego poziomu trudności ma wpływ na zniechęcenie oraz znudzenie uczestników; to z kolei ma wpływ na stracenie motywacji do dalszego kształcenia).
  • Najczęściej popełniane błędy:
    • powielanie gotowych rozwiązań zamiast twórczego projektowania nowego narzędzia;
    • brak odpowiedniego motywowania uczestników kursu;
    • brak wprowadzenia interaktywnych zadań angażujących uczących się;
    • niewystarczająca ilość czasu przeznaczona na rozwiązanie konkretnego ćwiczenia/ modułu;
    • nieadekwatnie dobranie poziomu trudności zadań do możliwości pracowników;
    • forma szkolenia pozwalająca jedynie na "przeklikanie" kolejnych części materiału, nie zawierająca testów sprawdzających przyrost wiedzy uczestników.

Strategia Heather Shea-Schulz oraz Johna Fogarty'ego:

Istotnym punktem przy tworzeniu lub wdrażaniu szkolenia e-learningowego jest zastosowanie strategii zaproponowanej przez Heather Shea-Schulz oraz Johna Fogarty'ego, opierającej się na siedmiu punktach:

  • zaspokojeniu potrzeb uczestników szkolenia;
  • oszczędzaniu nakładów finansowych i czasu;
  • poznawanie nowych technologii;
  • wdrożenie zasady "myśl globalnie, ucz lokalnie";
  • łączenie celów i zadań z zainteresowaniami szkolonych;
  • zwracanie uwagi nie tylko na aspekt merytoryczny, ale także na walory estetyczne i wskaźniki technologiczne;
  • stałe postępy w kształceniu (Penkowska, 2010).

Piśmiennictwo:

  • Becker G.STR (2012), Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education, Second EditionNowy Jork: NBER
  • Czarkowski J. (2012), E-learning dla dorosłych, Warszawa:Difin .
  • Hyla M (2012), Przewodnik po e-learningu, Warszawa:Wolters Kluwers
  • Kurz P. (2000), Intellectual Capital Management and Value Maximization, [w:] Technology, Law and Insurance, Vol. 5 Issue 1
  • Penkowska G. (2010), Meandry e-learningu, Warszawa: Difin
  • Hunter L., Intellectual Capital: Accumulation and Appropriation, Melbourne Institute Working Paper No. 06/02, April 2003, http://www.ipria.org/publications/wp/2002/IPRIAWP06.2002.pdf [dostęp: 02.11.2015]
  • Sveiby K. E., Intellectual Capital and Knowledge Management. http://www.sveiby.com/ [dostęp: 02.11.2015]

Marta Nowicka

Kategorie: Artykuły, Marta Nowicka

Udostępnij

BIULETYN INFORMACYJNY